俗話說(shuō)“要能干活更要會(huì)算賬”，在社會(huì)日新月異發(fā)展的今天，只管干好活就能順順利利掙到錢的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。要說(shuō)“一個(gè)項(xiàng)目干下來(lái)會(huì)虧本”的話，大家可能不相信；要說(shuō)“一個(gè)項(xiàng)目大家辛辛苦苦干下來(lái)一分錢沒有”的話，大家更會(huì)覺得是天方夜譚。其實(shí)在項(xiàng)目管理過(guò)程中，這種事情還真的存在！個(gè)人認(rèn)為我們應(yīng)該加強(qiáng)項(xiàng)目管理中經(jīng)營(yíng)意識(shí)，凡事先算算，權(quán)衡對(duì)比成本和收益，只有這樣才能有效管控成本，指導(dǎo)項(xiàng)目更好地開展。
什么是“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”？
經(jīng)營(yíng)意識(shí)就是在干活的時(shí)候我們要知道以下幾個(gè)問(wèn)題：對(duì)上這個(gè)活要干哪幾個(gè)工序（超出規(guī)定工序的怎么變更）？業(yè)主怎么給我們計(jì)量、簽證、結(jié)算？最后能給我們多少錢；對(duì)下分包隊(duì)各干哪幾個(gè)工序（工序銜接）？我們?cè)撛趺唇o分包隊(duì)計(jì)量、簽認(rèn)、結(jié)算（哪些能計(jì)量、簽認(rèn)、結(jié)算，哪些不能計(jì)量、簽認(rèn)、結(jié)算）？我們要給分包隊(duì)多少錢（分包隊(duì)要花多少成本）？最后我們對(duì)比是掙錢了還是虧本了？
這些是一個(gè)項(xiàng)目管理人員應(yīng)該具備的基本意識(shí)，只不過(guò)限于有些項(xiàng)目面廣線長(zhǎng)分工細(xì)，所以導(dǎo)致大家從一開始工作都只從事這套流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)，久而久之他的潛意識(shí)里就會(huì)認(rèn)為這個(gè)環(huán)節(jié)就是他的全部工作。另一方面這種項(xiàng)目管理層次過(guò)多，管理范圍過(guò)大，信息傳遞難度加大，這就導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)難免有不及時(shí)、不對(duì)稱的時(shí)候；要是遇到推諉扯皮風(fēng)氣大興的時(shí)候，那更是項(xiàng)目管理中的不幸。其實(shí)還在大家 “各自為政”的時(shí)候，很多項(xiàng)目早已開始實(shí)行“全面項(xiàng)目管理”方式了：除了專門的經(jīng)營(yíng)、技術(shù)管理人員，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員要把自己管理區(qū)域的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等全面管理起來(lái)，業(yè)主、監(jiān)理、分包都是一個(gè)人對(duì)接……
面對(duì)各種不利的主客觀條件，我們更應(yīng)該要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。即便我們暫時(shí)無(wú)法做到“各個(gè)環(huán)節(jié)一人抓”，但要是在項(xiàng)目管理過(guò)程中我們有了這個(gè)意識(shí)，至少不會(huì)稀里糊涂地干活吧。
如何培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)？
摒棄“經(jīng)營(yíng)工作都是經(jīng)營(yíng)部門的事”的態(tài)度。狹義的經(jīng)營(yíng)管理就是經(jīng)營(yíng)部門的工作職責(zé)，它從項(xiàng)目中標(biāo)的那一刻起，囊括了對(duì)上結(jié)算、對(duì)下分包、前期策劃、成本分析等工作。廣義的經(jīng)營(yíng)管理涉及到項(xiàng)目管理的方方面面，細(xì)到一個(gè)活要怎么干才能減控成本增加收益……且不說(shuō)我們的管理水平能否做到全方位的經(jīng)營(yíng)管理，單單是對(duì)上對(duì)下簽認(rèn)計(jì)量結(jié)算、成本分析等基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)工作也需要各個(gè)職能部門的全力配合。有人認(rèn)為只需要把他自己部門的事情搞好，簽證協(xié)調(diào)工作跟他沒關(guān)系；也有人認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)工作面雖然是他管理，但施工事實(shí)他不清楚的，不予確認(rèn)……就像項(xiàng)目管理一樣，大家既要嚴(yán)守自己的崗位，把自己工作范圍內(nèi)的事情做好；也要站在整個(gè)項(xiàng)目的高度，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并協(xié)調(diào)解決問(wèn)題。需要主抓的主動(dòng)負(fù)責(zé)，需要協(xié)調(diào)的積極配合。只有一層層的覆蓋項(xiàng)目管理，才能消除盲區(qū)，查補(bǔ)漏洞，畢竟任何事情都不是靠一個(gè)人或者一個(gè)部門就能完成的。
多研究對(duì)上合同、分包合同，界定工序，區(qū)分邊界條件。從經(jīng)營(yíng)技術(shù)到生產(chǎn)安全，從后方部門到前方隊(duì)廠，都要認(rèn)真研究對(duì)上對(duì)下合同文件，合同文件是我們項(xiàng)目施工建設(shè)的根源。就像你在干一件事情就必須先搞清楚為什么要干這件事，怎么干這件事一樣，要求都沒搞清楚就一頓亂干，那你永遠(yuǎn)都是稀里糊涂的。認(rèn)為合同條款、邊界條件合同部門搞清楚就行跟他沒關(guān)系的人不在少數(shù)，其實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理的時(shí)候他不知道哪些材料應(yīng)該分包隊(duì)自己負(fù)責(zé)，哪些材料是統(tǒng)供的；他也不知道哪些工序應(yīng)該單獨(dú)計(jì)量簽認(rèn)，哪些工序又含在主工序項(xiàng)目里面不該單獨(dú)計(jì)量簽認(rèn)。所以說(shuō)特別是現(xiàn)在項(xiàng)目面大線長(zhǎng)，工序繁多，對(duì)上對(duì)下工序又不一致的情況下，現(xiàn)場(chǎng)管理人員一定要搞清楚對(duì)上對(duì)下工序的差異，區(qū)分邊界條件！
主動(dòng)求變，引導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)向著有利方面發(fā)展。前面我們說(shuō)到了干一件事情要先搞清楚為什么干這件事，怎么干這件事，這里要說(shuō)的是怎么更好地干這件事。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中我們要問(wèn)問(wèn)自己，從經(jīng)營(yíng)成本的角度，怎么做是最合理的？設(shè)計(jì)階段如此，生產(chǎn)組織時(shí)期亦然。一方面項(xiàng)目管理是生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)成本等各個(gè)方面相互博弈又相互融合的過(guò)程，項(xiàng)目決策的最優(yōu)方案都是可以從這幾方面的平衡點(diǎn)來(lái)尋找的。不能只考慮生產(chǎn)安全質(zhì)量，不顧成本；當(dāng)然也不能為了節(jié)約成本罔顧進(jìn)度質(zhì)量。另一方面很多項(xiàng)目在設(shè)計(jì)或者實(shí)施階段，我們都是可以從成本角度來(lái)校正一下它的最優(yōu)方案的。比如一些臨時(shí)設(shè)施，當(dāng)從技術(shù)安全質(zhì)量角度發(fā)現(xiàn)鋼結(jié)構(gòu)和混凝土結(jié)構(gòu)都能滿足要求時(shí)，那是不是應(yīng)該再?gòu)某杀窘嵌瓤纯茨姆N更合理（混凝土結(jié)構(gòu)建設(shè)成本高、拆除成本高；鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)成本高、拆除成本低、能攤銷……）；再比如很多項(xiàng)目當(dāng)幾種方案設(shè)計(jì)都能滿足要求時(shí)，是不是應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)角度對(duì)比下哪種成本更低、利潤(rùn)更高？
服務(wù)分包，必須認(rèn)識(shí)到我們與分包隊(duì)是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系。首先必須糾正大家“分包單位盈利還是虧損跟我們沒關(guān)系”的觀點(diǎn)，事實(shí)證明分包隊(duì)只要是虧損了，他們都會(huì)從我們的合同、管理各個(gè)方面尋找突破口要求索賠。不論最終我們考慮與否，這個(gè)過(guò)程都會(huì)讓我們產(chǎn)生大量的直接、間接成本。很多人認(rèn)為分包隊(duì)退場(chǎng)時(shí)找我們扯皮我們不理就行了，其實(shí)這樣只會(huì)激化矛盾，造成間接影響；又有人認(rèn)為過(guò)程中只要規(guī)避我們自己的管理責(zé)任，讓分包隊(duì)找不到突破口就行了，其實(shí)這種想法更天真，因?yàn)橥麄兊墓芾肀任覀兏?xì)致，他們記錄的過(guò)程中我們的責(zé)任不僅有，而且很多，只是很多時(shí)候過(guò)程中他沒提出來(lái)。從最近處理的分包隊(duì)退場(chǎng)糾紛來(lái)看，他們?cè)V求最多的就是協(xié)調(diào)配合問(wèn)題，他們認(rèn)為主要是由于我們的管理協(xié)調(diào)問(wèn)題導(dǎo)致他們不能順利施工從而增加成本。比如供料問(wèn)題、機(jī)械配合問(wèn)題、停電問(wèn)題、文明施工問(wèn)題、工序驗(yàn)收銜接問(wèn)題以及各種各樣的協(xié)調(diào)配合問(wèn)題?？催^(guò)這樣一個(gè)事例：某項(xiàng)工作分包隊(duì)計(jì)劃3天完成，考慮到現(xiàn)場(chǎng)情況分包隊(duì)提出務(wù)必要求發(fā)包方協(xié)調(diào)到位，如果協(xié)調(diào)不好拖到4-5天完成，那么他們就會(huì)虧損。發(fā)包方保證這3天一定好好配合。實(shí)際施工過(guò)程中分包隊(duì)抱怨發(fā)包方協(xié)調(diào)不好，比如某次通過(guò)一個(gè)崗?fù)r(shí)沒有證件被保安攔下，他們向發(fā)包方的管轄單位、生產(chǎn)單位、車輛管理單位一一求助，卻沒有一個(gè)管理人員來(lái)幫他們協(xié)調(diào)通行；比如某部位由于占面無(wú)法施工，他們要求協(xié)調(diào)讓面遲遲沒有回復(fù)，最終實(shí)在等待不了退場(chǎng)了也沒有協(xié)調(diào)下來(lái)……后來(lái)又有一項(xiàng)工作需要他們進(jìn)場(chǎng)完成，分包隊(duì)伍回復(fù)發(fā)包方，項(xiàng)目單價(jià)不低，但是后面的工作他們不做了，因?yàn)榘l(fā)包方協(xié)調(diào)的問(wèn)題可能導(dǎo)致最后虧本。
現(xiàn)場(chǎng)管理要效益成本與生產(chǎn)進(jìn)度一起考慮，突破常規(guī)思維，摒棄增加成本無(wú)益收益的生產(chǎn)方式。分包隊(duì)跟我們索賠的時(shí)候往往都會(huì)用他們所有成本減去結(jié)算收入得出虧損金額，且不說(shuō)這種方式合不合理，但我們對(duì)業(yè)主的變更索賠只能嚴(yán)格依據(jù)合同條款，所以過(guò)程中那些效率低下增加成本的、組織協(xié)調(diào)不合理增加成本的、不嚴(yán)格執(zhí)行合同增加成本的、決策失誤增加成本的都沒人給我們買單。項(xiàng)目決策制定和生產(chǎn)組織過(guò)程中，我們要打破常規(guī)思維，梳理經(jīng)驗(yàn)做法，凡事都要考慮生產(chǎn)成本因素，確保經(jīng)營(yíng)成本和生產(chǎn)進(jìn)度兩條線齊頭并進(jìn)。
注重人性管理，充分調(diào)動(dòng)人員的積極性。企業(yè)最重要的資源是人力資源，特別是那些有一定管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人員更是我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。特別是現(xiàn)在打造“管理型企業(yè)”的時(shí)候，更要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心員工需要，肯定員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值。馬斯洛需求層次理論上說(shuō)，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求。也就是說(shuō)大家在這里干活，不僅要拿到工資解決溫飽，還要得到他人和集體的尊重，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因此企業(yè)在制定制度發(fā)布指令時(shí)，應(yīng)該多用積極主動(dòng)的方式激勵(lì)大家，而不要出現(xiàn)太多的“嚴(yán)禁”、“罰款”、“必須”等消極的強(qiáng)制性的內(nèi)容。個(gè)人認(rèn)為人性管理與成本控制是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，我們可以找到雙方的平衡點(diǎn)。做好了人性管理，無(wú)形中就增強(qiáng)了員工的責(zé)任心，也提高了員工的工作效率。無(wú)論是生產(chǎn)指揮、安全質(zhì)量管理、簽證管理，還是技術(shù)方案、經(jīng)營(yíng)結(jié)算人員，只要他的工作責(zé)任心和積極的態(tài)度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上多一點(diǎn)提高，那么在他的工作范圍內(nèi)，由此縮減的成本以及創(chuàng)造的效益將遠(yuǎn)比你在他身上的花費(fèi)多。反之，人性管理工作沒做好，員工帶著情緒干活，即使是一個(gè)前方指揮生產(chǎn)、簽認(rèn)的管理人員，一天下來(lái)又有可能造成多大的浪費(fèi)和損失。如果大家的積極性一再被打擊，歸屬感凝聚力也所剩無(wú)幾，這時(shí)候他要是還能主動(dòng)把工作做好，那他也是憑著自己強(qiáng)大的個(gè)人信念支撐著，但是這樣的人又有多少呢？
提高管理效率、信息傳遞效率，成本損失的情況及時(shí)遏制，增加效益的做法發(fā)揚(yáng)光大。前面提到“項(xiàng)目管理層次過(guò)多，管理范圍過(guò)大，信息傳遞難度加大，這就導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)難免有不及時(shí)、不對(duì)稱的時(shí)候”。其實(shí)很多時(shí)候反思下來(lái)我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，上級(jí)管理者發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，他的整改指令卻很難完全實(shí)施下去；一線人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他的信息又很難及時(shí)完整地傳遞到上級(jí)管理者那里去。個(gè)人認(rèn)為行之有效的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，不僅靠完善合適的管理制度，也需要被激勵(lì)過(guò)的積極主動(dòng)的人員全面參與建立。有時(shí)候大家覺得會(huì)議太多，歸根結(jié)底還是指令貫徹不下去、問(wèn)題解決不了了才開的。如果被激勵(lì)后的個(gè)人積極主動(dòng)，他的好想法能積極采納實(shí)現(xiàn)，自我價(jià)值能夠?qū)崿F(xiàn)；同時(shí)項(xiàng)目管理者又及時(shí)肯定好的做法和個(gè)人，及時(shí)遏制不好的做法和個(gè)人，讓大家都在公平的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，那么整個(gè)項(xiàng)目肯定是高效運(yùn)轉(zhuǎn)的。

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